W majowo-czerwcowym wydaniu czasopisma HR Business Partner jako temat numeru ukazał się mój artykuł “Nigdy nie mieliśmy biura. Case study SoftwareMill”, w którym opisuję nasze (SoftwareMill) podejście do budowania kultury organizacyjnej, zaangażowania oraz efektywności w ponad 80-osobowej firmie zdalnej.
Pierwsze kilka akapitów poniżej, a całość można przeczytać albo w wersji papierowej numeru albo na stronie czasopisma.
Zaprogramowaliśmy się w SoftwareMill na 100-procentową pracę zdalną od dnia zero. Obecnie jesteśmy ponad 80-osobową organizacją, w której osoby z firmy znają się lepiej nawzajem, niż kiedy pracowały stacjonarnie w biurze. Oto, co u nas działa i pozwala budować przywiązanie do firmy na tak trudnym rynku pracownika, jakim jest branża IT.
Od zawsze jesteśmy w pełni zdalni, działamy w modelu, który inni odkryli ponad 10 lat później. Tworzymy projekty IT dla całego świata, każdy z nas z własnego domu czy co-worku. Nigdy nie mieliśmy i nie planujemy mieć biura. A wszystko zaczęło się w 2009 r., gdy właściciele zachęceni wcześniejszymi doświadczeniami pracy zdalnej dla RedHata stworzyli SoftwareMill. Od tego czasu wypróbowaliśmy wiele sposobów na budowanie kultury w firmie, tak by zdalność nie przeszkadzała, a była wyróżnikiem i wspierała budowanie silnego zespołu. Wdrożyliśmy procesy i zasady, które pomagają nam pielęgnować relacje w zespole rozproszonym, a jednocześnie pozwalają korzystać z elastyczności, jaką daje telepraca. Wyróżniamy się na rynku pracodawców IT jako organizacja, która po prostu „umie w pracę zdalną”.
Organizacja pracy w 80-osobowej zdalnej firmie
W pełni zdalny model pracy to jedna z cech charakterystycznych SoftwareMill. W DNA organizacji mamy zapisane jeszcze zarówno płaską strukturę, która z czasem wyewoluowała w model wzorowany na holakracji, jak i pełną transparentność, także finansową. Te czynniki sprawiają, że w zakresie zarządzania zespołem i całą firmą różnimy się od klasycznych organizacji i konkurencji. By pokazać pełen kontekst, przedstawię odrobinę historii.
Od turkusu po (r)ewolucję
Gdy SoftwareMill miał około 25 osób – Zarząd, który ciągle chciał programować i brać udział w projektach, zdecydował się przejść na bardzo wtedy rewolucyjny model firmy, dziś nazywany „turkusowym”, z tzw. płaską strukturą.
Główne założenie było takie, by wszystkie decyzje podejmować jak najbliżej źródła problemu. Dzięki wprowadzeniu pełnej transparentności (w tym także wynagrodzeń oraz stawek dla klientów) zespoły projektowe mogły podejmować samodzielne decyzje na podstawie pełnego obrazu sytuacji. Do większych inicjatyw stworzyliśmy Grupy Robocze i opracowaliśmy zasady demokratycznych głosowań całej firmy nad wypracowaną w Grupie propozycją. Taki model zarządzania sprawdzał się u nas przez dobrych kilka lat.
Ciąg dalszy tutaj.
